11月3日，泉州青創會超級公開課第五期如期舉行，特邀請日本無印良品前總裁松井忠三先生向600余名學員分享了自己如何帶領企業從38億日元虧損中觸底反彈，實現全球化良性布局的有益經驗。

少即是多

聚焦消費者品質的共性需求

“中國夢需要更多實干型企業家來共同實現，這個時代呼喚更多標桿性的企業。”共青團泉州市委書記楊鳳翔表示，希望年輕的企業家們通過學習帶來啟迪，“有所思有所悟有所為”。“無印良品就在我們身邊，可是其背后的成功邏輯卻離我們很遠，這個距離需要靠學習來縮短。”泉州市青年創業促進會會長許清水強調了企業家在學習中反思、求進的重要性。“通過幾堂公開課的持續推動，我們可喜地看到，在泉州青年創業者當中，學習已經成為了一種時尚。”下階段，他將親自當輔導員，實施以青創“鴻鵠班”為核心的泉州青年創業人才培養計劃，通過多種形式的學習交流，提升青年創業者們的綜合素質，為成就未來企業家的核心使命做出更加具像的努力。

發      展

成熟消費時代下符合品質訴求

圍繞體制、經營及商品變革還有面向全球化市場的布局，松井忠三系統地介紹了無印良品的發展歷程。

誕生于三十年前的無印良品目前擁有海內外876家店鋪，遍布27個國家和地區，其中229家在中國，泉州就占據了三席，在全球擁有近兩萬名員工。“目前每年依然保持兩位數增長，我們是一家國際化程度極高的企業。”他說，上世紀七十年代，受到石油危機的影響，日本從高速成長向成熟消費時代演變，在這股浪潮中，不少商業平臺開始擺脫第三方品牌，自主創新品牌。無印良品便是由當時西友百貨集團孵化出來的品牌。當時，其他自主創新的品牌大多把銷售點放在價格上，只一昧追求低價，卻放棄了品質的追求。這時無印良品提出了“有理由的便宜”理念，即去除掉所有不必要的累贅，將所有的努力回歸到保證品質上面。

“去掉與品質無關的浪費。”他說，迎合消費者對品質的基礎需求，例如省掉染色、漂白工序，簡化包裝，將品質有保障原本會被舍棄的食材整合銷售。在上世紀八十年代，他們依靠保障品質及消費者視角形成的“有理由的便宜”受到市場認可。1985年他們獨立成立品牌，1993年確定了制造零售品牌的定位，為了確保制造銷售環節的暢通催生了物流方面的發展。1995年實現上市，直到2000年，他們的銷售及利潤都實現了30%以上的發展。“這得益于其產品定位清晰，理論完善，且不斷制造新的產品，不斷吸引粉絲消費者的關注”。

革      新

38億日元虧損中崛起成為標桿

2000年，無印良品的業績下跌，負責人引咎辭職。上市股票價格從一萬多元日幣跌至兩千多元日幣，200多億元人民幣市值蒸發，市場一片看衰。這時候，松井忠三臨危受命，成為無印良品的第三任掌舵人。

“我們分析了失敗的原因。”他說，驕傲自滿的情緒下，犯了大企業病，急劇擴張令企業迷失了方向，“有理由的便宜”定調被模糊，消費者感受不了品牌原有的初衷。松井忠三明白，想想要再度崛起，只有進行自我革命。先止血，再重新確立健康發展構架。“我們將價值30多億日元的不良庫存一把火燒了。”他說，當時要求相關員工都來現場觀看，隨后縮減虧損店鋪; 調整人事，加強經理管理體制; 與店長直接溝通，設立經營改革專項小組;海外事業進行重組;培養主要干部人才，改革組織體制。到了2002年，無印良品基本完成店鋪重組，生產供應構造的改革，賣場出現自主性，質量投訴大幅減少，減少流程審批提案書原則上只需一張紙。

這一系列的革新均圍繞體制、經營、商品三大方面進行。在體制方面，他們強調了企業文化的確立，建立科學性的連鎖經營戰略，實現可視化制造，強調執行力與組織力。“用規范化的體制模塊，避免由于人員流動帶來的經驗值喪失。相對于企業策劃能力而言，我們更加看重具體的執行力。”他說。品牌的進化，首先是理念的進化。市場上只有兩個人，一個是客戶一個競爭對手，必須生產出令消費者滿意，讓對手卻步的產品。在經營變革方面，他強調要深化“有理由的便宜”的品牌內涵，結合時代變遷逐漸升級內容，并非是“這個最好”，而是“這樣就好”。為市場提供高品質的基本運用商品，運用創造性的省略來達到極簡的終極設計。

在商品開發變革方面，松井忠三強調了兩點，一個是發現無印良品，一個是世界視野的無印良品。他們制作商品開發流程，在發現環節上，他們深知商品開發的靈感源泉來自于消費者的聲音，打通與消費者之間的溝通渠道，通過建立內部的意見反饋系統梳理成千上萬條客戶的聲音，制造出消費者喜歡的產品，例如懶人沙發、LED便攜燈等產品就是來源于消費者想法;他們直接走訪消費者家庭，從中發現他們在生活中的需求點，例如針對洗手臺的雜亂情況，他們推出了可再生使用的洗滌瓶產品;他們也借鑒中國的板凳、青花瓷器設計元素推出熱銷產品。在世界這個緯度上，他們積極對接全球化展覽，與全球最知名的設計師合作，貫徹企業的極簡調性，設計最具無印感觀的無印更設計更品牌的產品觀感。“我們不討好消費者，而是運用最基礎的價值觀去應對所有的需求，引領生活態度。”通過一系列的努力，符合全球審美且品質保證的無印良品重獲市場認可。2002年扭虧為盈，2005年營業額回到千億，收益達到156億日元，打破往年記錄，至今仍保持穩步的增長態勢。“有些產品哪怕我們下架了，如果消費者來電要求重新出品，只要建議聲音達到一定的數量，我們依然會把舊產品請上臺。例如他們的4格筆記本等”。

自      信

全球化市場上堅持自我定位

2002年，無印良品在松井忠三的手里實現了“V”字型觸底反彈，在全球市場穩步發展。“企業要成功，除了知道自己要的是什么之外，還要明確什么是自己不要的，必須要有所堅持，明白少即是多的哲學原理。”他說。

無印良品有以下幾點是堅決不做的：不在商品上貼品牌名稱;不過度追加功能;只銷售為無印良品設計的商品;不在其他地方銷售為無印良品設計的商品; 產品不使用鮮艷的顏色;不過度包裝產品;不聘用名人做產品;不宣傳著名設計的協助;只能在能夠管理日常用具，產品選擇，陳列的地方銷售商品;不將降價做為吸引顧客的工具;盡量避免在店鋪進行顧客對應以外的工作;不銷售公寓日常用不到的商品;不從人口統計層面篩選目標顧客;不開設不符合分店標準的分店，開設分店不能超出公司的商品開發能力。

總而言之即務實堅守定位，還原產品品質訴求，不夸大市場份額，不依附別人的加分，不盲目擴張，以少致多。在提及海外市場擴展時，松井忠三強調了控股及主導的作用力。他們看重每家店鋪的盈利，要求品牌的影響度和開店速度保持一致，并且要求員工自己掃街尋找店鋪位置，根據不同國家的市場，他們也設置了嚴謹的評分辦法。作為生活雜貨類的制造零售業，他們需要嚴格執行開店基準書評分制度，其中包括人流量及周邊設施等幾十項內容。“科學性的前期評判，才能確保店鋪的良性發展。”他說，店鋪運營標準手冊則由當地的店長來制訂，目前他們已經在中國一二線完成布局，正在向三四線城市擴張。福建省內就有8家店鋪，平均每家在16個月左右便可實現回本。在他的理解中，要達成全球化運作的條件有三條，首先必須有品牌力，然后是要有經營執行力，最后就是要有合理化的商業模式支撐。

最后環節，在回答學員關于中國無印良品價格普遍高于日本店鋪的問題時，松井忠三表示，他們未來希望在全球實現定價的趨向統一，只是目前由于匯率、成本等問題暫時無法實現。在面對如何看待其他企業的模仿問題時，他十分自信地表示，像無印良品這種外在與內在實現統一，擁有自己的哲學發展理念，產品極具簡約與設計感的企業是難以被真正模仿的。對于企業家而言，他認為革新推進過程中最難的便是有堅定的貫徹決心。“你做出的任何決策都會有反對的聲音。”他說，由于此前自己從事人力管理方面的工作，因此在當年積極變革中，在溝通及平息反對聲音方面擁有較強的優勢。